Jak sprzedaliśmy 10 000 000 posiłków?

Katarzyna Patalan: 10 000 000 dostarczonych posiłków do polskich firm to imponujący wynik? Czego Cię nauczył? 

Mateusz Tałpasz: Zdobycie pierwszego miliona zajęło nam parę lat, a ostatniego - dwa miesiące. To bardzo duże przyspieszenie, kolejne 10 mln pojawi się szybciej, niż się spodziewamy. Siedem lat działalności firmy to kilka faz, różne etapy rozwoju i mojego, ale przede wszystkim organizacji. Gdybym miał je zilustrować, to nie pierwszy milion był dla nas krokiem milowym, a pierwszy tysiąc sprzedanych posiłków - to był przełomowy moment. 

KP: Dlaczego?

MT: Bo był najtrudniejszy do osiągnięcia. Pierwsi klienci, na początku niewielkie firmy, pierwsze testy, pierwsze porażki, pierwsze sukcesy. To nie przypadek, że w pierwszej kolejności wymieniłem porażki, bo jak się startuje z czymś innowacyjnym, to tych porażek jest więcej, niż sukcesów. Sztuką jest umiejętność wyciągania z nich lekcji oraz analizy tych niepowodzeń. Ta nauka to dobra droga do sukcesu. 

Gdy w 2015 roku podpisaliśmy umowę z pierwszym dużym klientem, który zapewnił nam sprzedaż tysiąca posiłków tygodniowo, to był przełomowy moment w funkcjonowaniu firmy. Dziś patrzę na to z dużą pokorą, bo jako organizacja musieliśmy się dużo nauczyć, przejść wiele różnych faz, wciąż się uczymy, to jest nasza siła. Szybko reagujemy na zmiany, czasem nawet niewielkie, bo sumą tych małych zmian bywają te znaczące. Organizacja, która przestaje się uczyć - już może pakować walizki. Tu nie ma drogi na skróty. 

KP: Czego przez ostatnie lata nauczył się SmartLunch?

MT: Pamiętam, że gdy zaczęliśmy sprzedawać dwa, trzy tysiące posiłków dziennie, to pojawiały się problemy np. z oprogramowaniem, zawodziły procesy, dziś przy tak szybkim wzroście, firma nawet nie zauważa tych kolejnych tysięcy, bo jest już do tego przygotowana. Wszystko idzie płynnie i sprawnie, ale musieliśmy się tego nauczyć. Dziś dziennie sprzedajemy kilkadziesiąt tysięcy posiłków.  

10 mln sprzedanych posiłków to doskonały pretekst do świętowania dla całej firmy, a jednocześnie zatrzymania się i spojrzenia z dystansu na te siedem lat, które nas do tego doprowadziło. Zatrzymujemy się jednak tylko na chwilę, bo zanim się obejrzymy, będziemy świętować 100 mln. 

Analizując rynek, na którym funkcjonujemy, z optymizmem patrzymy w przyszłość. Co więcej, my ten rynek kreujemy i nadal chcemy to robić. 

Wciąż rośnie świadomość polskich pracodawców, że można w łatwy sposób zorganizować jedzenie w firmie, że można to zorganizować właśnie ze SmartLunch. Na naszej mapie jest coraz więcej firm, klientów, miejscowości i stref ekonomicznych, w których po podpisaniu umowy z jednym klientem, już po roku mamy 6-8 kolejnych w jego sąsiedztwie. Także siła rażenia jest duża. To efekt kuli śnieżnej. Za chwilę pracodawca, który nie zapewni pracownikom posiłków, nie będzie konkurencyjny na rynku pracy. Także optymistycznie patrzymy w przyszłość i wciąż się zmieniamy. 

KP: Skąd pomysł na SmartLunch, na taki model biznesowy? 

MT: To nie jest tak, że od początku ja, czy wspólnicy mieliśmy pomysł na model biznesowy w tym kształcie, który dziś działa. Start-up to pomysł na biznes, pewien kierunek, który może się sprawdzić lub nie. Zanim uruchomiłem SmartLunch, pogłębiałem wiedzę na temat Customer Development, tworzenia aplikacji, gromadziłem informacje na podstawie rozmów z potencjalnymi klientami. 

Zawsze na początku musi być idea, pomysł, kierunek, ale każdy pomysł to hipoteza do zweryfikowania. Zwykle każdy, kto zaczyna biznes i ma pomysł, to towarzyszy mu ogromny entuzjazm, ale rynek weryfikuje te pomysły.

Spotykamy się z trudnościami, można powiedzieć, że to taka sinusoida. To, co dla mnie najważniejsze w tej drodze, to pewnego rodzaju pokora, aby odnieść sukces, trzeba być otwartym na konstruktywną krytykę i uwagi. Wracając do genezy pomysłu.

W trakcie studiów pracowałem na terenie Wrocławskiego Parku Technologicznego, w którym mieściło się wiele firm i kilka restauracji. Oczywiście chodziłem tam na obiady i zauważyłem, że niektóre z firm dopłacają swoim pracownikom do posiłków. Jednak ten proces był bardzo niedoskonały, oparty na ręcznej pracy, w której niezwykle łatwo o pomyłki. Pomyślałem, by zrobić coś dla takich osób jak ja, czyli pracujących w biurowcach, by mogli zamawiać posiłki przez aplikację, w której jednocześnie byłoby widoczne menu. To był core naszego projektu, należało go już tylko rozwinąć, bo posiłki nadal trzeba było odbierać osobiście.  Na kolejnych studiach, które podjąłem, poznałem dużo ludzi pracujących w fabrykach, zauważyłem, że tam jest potencjał na tego typu biznes. Wiele rozmów, masa danych i wraz ze wspólnikami zrobiliśmy pivot w stronę cateringu i fabryk. 

KP: Wspomniałeś, że idea jest ważna - co dla Ciebie było istotne w budowaniu tego biznesu?‍

MT: Od samego początku zależało mi na tym, aby model biznesowy był jak najbardziej transparentny, by wszyscy interesariusze mieli korzyści i grali do tej samej bramki. To model wspólnych zależności i potrzeb.

Restauracje chcą sprzedawać jak najwięcej posiłków, bo więcej zarabiają. My też chcemy, by sprzedawali więcej, bo to także nasz dochód. Firma, która daje dofinansowanie do posiłków i zapewnia swoim pracownikom benefit żywieniowy, chce, aby pracownicy z niego korzystali.

Firmy nie chcą płacić za benefity, z których nie korzystaj ich pracownicy, a pracownicy zamawiają więcej, gdy im smakuje, gdy czują realną korzyść. Zatem tu koło się zamyka. Pracodawca jest zadowolony, bo pracownicy korzystają, a korelacje między zapewnieniem posiłków w pracy i efektywnością pracowników są oczywiste. 

KP: Firma szybko rośnie. Nie jest już startupem. Co jest najważniejsze na początku? Rynek pokazuje, że nie wystarczy mieć dobry pomysł.‍

MT: Rzeczywiście nie jesteśmy już startupem od 2017 roku, gdy firma zaczęła dynamicznie się rozwijać. Według definicji start-up to tymczasowa organizacja poszukująca innowacyjnego, skalowalnego i działającego modelu biznesowego. Czyli startupem jest się do czasu, gdy nie znajdzie się modelu biznesowego, który działa i przynosi pieniądze, który można rozwijać. 

Co do sukcesu i porażki w kontekście zakładania firm, to tak zawsze było i będzie.

Najważniejsze, by pomysł na biznes rozwiązywał problem, który jest na rynku. Gdy biznes rozwiązuje taki problem, to należy być konsekwentnym i wytrwałym w jego realizacji. Nie można odpuszczać, gdy jesteśmy przekonani, że proponowane przez nas rozwiązanie ma rację bytu.

Choć oczywiście nie działać na siłę, gdy coś nie ma sensu. Pomysł wart jest złotówkę, wszystko rozbija się o egzekucję i wykonanie. Mój przepis na sukces: słuchać krytyki, analizować, wyciągać wnioski, nie obrażać się i przede wszystkim ciężko i mądrze pracować. 

KP: SmartLunch to przede wszystkim ludzie - największa wartość każdej organizacji. Jacy są ludzie w SmartLunch? 

MT: To fajni ludzie, to moje pierwsze skojarzenie. Oczywiście to nie jest firma dla każdego, nie każdy się tu odnajdzie. Stawiamy na dużą otwartość i transparentność. Nie budujemy silosów i cenimy otwartą komunikację. Oczywiście wszyscy mówimy sobie po imieniu i przybijamy przysłowiową “piątkę”. Także relacje są dla nas ważne. Jest hierarchia, ale jednocześnie bardzo duża swoboda. 

Firma wciąż rośnie i nie jest to już organizacja, w której pracuje 5-6 osób, tylko prawie 60. Jednak wciąż staramy się, by nie stracić tego ducha i energii, która nas wyróżnia i sprawia, że dobrze nam się ze sobą pracuje. Myślę, że rekrutacja jest tu niezwykle ważna, bo wartości to jest to, co nas łączy. 

KP: Jakie to wartości?‍

Stawiamy na różnorodność, zespół jest w różnym wieku, choć przeważają młodzi. Podkreślam jednak, że dla nas wiek, czy płeć nie mają znaczenia, ważne są kompetencje i osobowość. Takie nastawienie pozwoliło nam stworzyć ciekawą mieszankę. Dopasowanie do kultury organizacyjnej jest dla nas ważne.

Co do wartości to zdefiniowaliśmy trzy kluczowe. Podkreślam, że sami je zdefiniowaliśmy, powstały w sposób naturalny, nikt nam ich nie przywiózł w teczce.

Pierwsza to transparentność, która towarzyszy nam zarówno w relacji z klientami, jak i wewnątrz firmy. Udostępniamy bardzo wiele informacji na temat tego, co się dzieje w firmie, na temat wyników i procesów, które realizujemy.  Cenię otwartą komunikację i to się sprawdza. 

Druga to - szybko testuj. Dotyczy nie tylko działu, w którym wciąż ulepszamy naszą aplikację, ale wszystkich działów w firmie. Szybko reagujemy na zmiany i się ich nie boimy, wprost przeciwnie - one nas napędzają. 

Customer development to trzecia wartość - klient i jego potrzeby są dla nas najważniejsze. Wsłuchujemy się w nie i efektywne adresowanie wciąż zmieniających się potrzeb to dla nas priorytet. Mamy duże ambicje, chcemy się rozwijać, chcemy wyzwań. Ludzie w SmartLunch rozumieją zmiany, w których biorą udział, są ich częścią, rozwijają się razem z firmą. Na tym mi najbardziej zależy, by rośli razem z organizacją. 

KP: Dziękuję za rozmowę.