W czasach niepewności, chaosu informacyjnego i ciągłych zmian organizacje poszukują nowych sposobów na adaptację bez utraty tożsamości. Klasyczna zwinność (agility) pozwala reagować szybko, ale może wprowadzać chaos. Stabilność (stability) z kolei zapewnia porządek, ale grozi stagnacją. Odpowiedzią na ten dylemat jest stagility - połączenie stabilności i zwinności. To podejście, które nie tylko sprzyja realizacji celów biznesowych, ale też pozwala zadbać o dobrostan i zaangażowanie zespołu.
Co to jest stagility? Termin stagility (od ang. stability + agility) pojawił się jako odpowiedź na zmieniające się warunki funkcjonowania organizacji w XXI wieku. To koncepcja łącząca dwa z pozoru sprzeczne podejścia:
stabilność , czyli jasno określoną strukturę, wartości, zasady działania i przewidywalność procesów,zwinność , czyli umiejętność szybkiego reagowania na zmiany, eksperymentowania i dostosowywania się do zmieniających się realiów.W skrócie - stagility to ramy i elastyczność jednocześnie. Firma wie, dokąd zmierza, ale droga do celu może się zmieniać – w zależności od sytuacji, możliwości i potrzeb pracowników.
Dlaczego to podejście zyskuje na znaczeniu? W ostatnich latach wielu pracodawców przeszło przyspieszony kurs zarządzania w kryzysie. Pandemia, wojna, inflacja, presja rynku i rosnące oczekiwania pokolenia Z – to wszystko sprawiło, że tradycyjne modele przywództwa i organizacji pracy zaczęły się kruszyć. Firmy, które były zbyt sztywne, miały problem z adaptacją. Z kolei te bardzo zwinne często działały w sposób chaotyczny, bez jasnych priorytetów, co prowadziło do dezorientacji zespołów i wypalenia. Potrzeba równowagi stała się oczywista. Stagility daje możliwość pogodzenia pozornie przeciwstawnych potrzeb - stabilności procesów i elastyczności działania.
Stagility w praktyce – jak to działa? Stałe fundamenty, zmienne metody Firma może mieć stałą wizję i misję, ale eksperymentować z metodami działania. Przykład? Zespół sprzedaży pracuje w oparciu o roczne cele, ale co kwartał testuje nowe kanały dotarcia do klientów.
Zasady i autonomia Organizacje definiują wyraźne ramy działania (np. zasady komunikacji, odpowiedzialności), ale jednocześnie dają zespołom dużą autonomię w podejmowaniu decyzji.
Stały rytm pracy i elastyczność w realizacji Regularne spotkania, cykle projektowe czy przeglądy wyników to stałe elementy. Jednak to, jak zespoły dochodzą do efektów może być bardzo różne i dopasowane do ich stylu pracy.
Planowanie i adaptacja Tworzy się długoterminowe plany strategiczne, ale z założeniem ich aktualizacji co kilka miesięcy. Daje to zespołowi poczucie kierunku, a jednocześnie przestrzeń na korekty.
Jak pogodzić cele biznesowe z potrzebami zespołu? Jednym z największych wyzwań dla liderów i działów HR jest dziś znalezienie równowagi między twardymi celami a miękkimi potrzebami ludzi . Firmy chcą osiągać wyniki, zwiększać efektywność, rosnąć, ale bez nadmiernej presji na zespoły, bez wypalenia i rotacji. Stagility może być tutaj kompasem – podpowiada, jak działać jednocześnie strategicznie i empatycznie. Oto jak łączyć cele z ludźmi w praktyce.
1. Słuchaj i reaguj Zespoły są dziś bardziej świadome swoich potrzeb - psychicznych, emocjonalnych, rozwojowych. Pracownicy oczekują nie tylko realizacji KPI, ale też sensu, wpływu i autonomii. Regularne rozmowy 1:1, badania pulsacyjne i kultura feedbacku pomagają liderom dostosować sposób zarządzania do nastrojów i możliwości ludzi. Zrozumienie, czego naprawdę potrzebuje zespół, powinno być traktowane równie poważnie jak analiza danych sprzedażowych. Pracownicy, którzy czują się wysłuchani i zauważeni, są bardziej zmotywowani do realizowania celów firmy.
Jeden z międzynarodowych koncernów piwowarskich wdrożył program „Have Your Say”, czyli globalne badanie zaangażowania z elementami feedbacku otwartego . Dzięki temu, że pracownicy zgłaszali potrzebę większej elastyczności i klarowniejszej komunikacji, firma przeprojektowała niektóre procesy HR i struktury decyzyjne, umożliwiając zespołom większą autonomię. W efekcie wzrosła zarówno satysfakcja pracowników, jak i efektywność projektów.
2. Buduj zaufanie i transparentność Zaufanie to stabilizator w trudnych czasach. Otwartość w komunikacji – nawet na trudne tematy – sprzyja większemu zaangażowaniu. Pracownicy, którzy wiedzą „dlaczego”, chętniej się angażują i są skłonni elastycznie działać. Zatrudnione osoby nie są dziś tylko wykonawcami zadań, chcą rozumieć, po co coś robią, jaki mają wpływ na całość i co zyskają jako zespół. Transparentność w komunikacji celów biznesowych i przyznawanie się do wyzwań budują zaufanie.
W jednej z firm odzieżowych znanej z etycznego podejścia do biznesu, strategiczne cele są jawne i silnie powiązane z wartościami. Kiedy zarząd ogłosił, że część środków z zysków będzie inwestowana w ochronę środowiska, zespół nie tylko zareagował pozytywnie, ale sam zaproponował pomysły na ekologiczne rozwiązania. Pracownicy czuli się częścią misji, a to wzmocniło ich zaangażowanie.
3. Dawaj przestrzeń i bezpieczeństwo psychologiczne Zespół nie może być cały czas „na sprintach”. Elastyczność oznacza także umiejętność zwalniania. Bezpieczne środowisko do popełniania błędów i odpoczynku to fundament innowacyjności.
Jeden z gigantów technologicznych już od lat promuje kulturę bezpieczeństwa psychologicznego (m.in. na bazie słynnego projektu „Arystoteles”), która pozwala pracownikom zadawać pytania, nie zgadzać się z liderami i testować nieoczywiste rozwiązania. W efekcie zespoły, które miały większe poczucie bezpieczeństwa, były bardziej innowacyjne i osiągały wyższe wyniki.
4. Zmieniaj, ale z głową Zmiana jest konieczna, ale nie każda jest dobra. Stagility zakłada mądre wdrażanie zmian – po rozmowie z zespołem, z testami, pilotami i ewaluacją. Takie podejście chroni przed „zmianą dla zmiany” i wypaleniem pracowników.
W ramach transformacji agile, jeden z banków najpierw pilotażowo wprowadził nowe metodyki w wybranych zespołach, konsultując zmiany z pracownikami i liderami. Uczył menedżerów nowego stylu przywództwa (tzw. servant leadership), a dopiero potem rozszerzał model na kolejne obszary. Zespół czuł, że jego opinia ma znaczenie, co pozwoliło uniknąć oporu i zwiększyło efektywność całej transformacji.
HR w roli katalizatora stagility Działy HR mogą odegrać kluczową rolę we wdrażaniu stagile - projektując procesy HR (np. onboarding, ewaluację, rozwój) z myślą o elastyczności i stabilności jednocześnie, wspierając liderów w budowaniu kompetencji stagility leadership, tworząc kulturę organizacyjną, w której zmiana nie oznacza zagrożenia lecz okazję do rozwoju.
Czy stagility to nowe modne hasło? Może brzmieć jak modne hasło, ale w rzeczywistości to odpowiedź na bardzo realne problemy takie, jak przeciążenie informacyjne, wypalenie, niepewność, fluktuacje. To sposób myślenia o organizacji, która nie gubi ludzi w pogoni za wynikami, nie zamyka się na innowacje z obawy przed błędami, nie pozwala chaosowi sterować działaniem.
Stagility to coś więcej niż modne pojęcie – to sposób na mądre łączenie trwałości z elastycznością, planowania z adaptacją, biznesowych celów z ludzkimi potrzebami. W dobie nieustannych zmian nie wystarczy być tylko zwinnym lub tylko stabilnym. Przetrwają i wygrają ci, którzy potrafią być jednocześnie twardzi i elastyczni – czyli stagile.
