Aż 47 proc. pracowników pokolenia Z rozważa dobrowolną zmianę pracy w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. To niepokojący sygnał dla pracodawców, także w sektorze biurowym. Jak powinna zareagować strategia HR, by zatrzymać młodych?
Jeszcze niedawno wydawało się, że atrakcyjna pensja, nowoczesne biuro i pakiet benefitów wystarczą, by zatrzymać młodych pracowników. Te czasy mijają. Pokolenie Z (osoby urodzone w latach 1996-2012) coraz częściej rozważa zmianę pracodawcy. Aż 47 proc. z nich planuje dobrowolne odejście w najbliższym półroczu. Tak wynika z raportu ManpowerGroup „Trendy&Wynagrodzenia 2025”. Co więcej, 34 proc. może odejść z przyczyn niezależnych od siebie, np. w wyniku reorganizacji. To niemal 8 na 10 Zetek realnie myślących o rozstaniu z firmą. Dla działów HR to sygnał alarmowy.
Dlaczego młodzi chcą odejść? Z jednej strony raport pokazuje, że firmy oferują pokoleniu Z sporo - 80 proc. jego reprezentantów ma dostęp do nowoczesnych technologii, 76 proc. może rozwijać nowe umiejętności, a 63 proc. dostrzega możliwości awansu . Dlaczego więc tak wielu młodych pracowników myśli o zmianie?
Odpowiedź kryje się w zmieniającej się hierarchii wartości. Dobra praca nie wystarczy, aby młodsze generacje pozostały w organizacji. Zetki nie chcą już „piąć się w górę” za wszelką cenę. Ścieżka kariery nie musi prowadzić do zarządzania zespołem, szczególnie, że coraz mniej młodych ludzi chce być menedżerami . Z raportu House of Skills „Trendy w rozwoju ludzi na rok 2025” wynika, że tylko 10 proc. polskiej młodzieży widzi siebie w roli lidera, a 37 proc. planuje karierę freelancera lub przedsiębiorcy. To poważne wyzwanie dla firm opartych na hierarchicznych strukturach.
„Dla pokoleń X i Y hierarchiczność struktur wydawała się oczywista, funkcja menedżera była naturalnym poziomem aspiracji, niekiedy szczytem marzeń, ale dla pokolenia Z już niekoniecznie. Dlaczego młodzi pracownicy nie widzą siebie w rolach menedżerskich? Słyszymy coraz częściej o niechęci do znajdowania się między młotem a kowadłem, między oczekiwaniami z góry i z dołu organizacji, brania na siebie coraz liczniejszych problemów pracowników. Wiele firm wrzuca ludzi w role menedżerskie bez odpowiedniego przygotowania, co w wersji minimum kończy się licznymi frustracjami, a w wariancie maksimum porażkami, bolesnymi dla nominowanych i ich zespołów – czytamy w raporcie „Trendy w rozwoju ludzi na rok 2025”.
Zmienia się także model oczekiwań wobec pracy. Zetki cenią elastyczność, bezpieczeństwo finansowe i dobrostan psychiczny bardziej niż status i tytuły służbowe.
Od paru lat wspomina się o zjawisku quiet quitting (termin ukuto w Stanach Zjednoczonych), polegającym na tym, że pracownicy wykonują jedynie niezbędne obowiązki zawodowe, ale bez zbytniego zaangażowania. Choć w naszych polskich warunkach wynagrodzenie i osiągnięcia zawodowe są ważne dla poczucia osobistego sukcesu, to jednak wcale nie oznacza, że pracy podporządkowują życie. Wręcz przeciwnie – oczekują, że pracę uda im się dostosować do osobistego życia .
W tym właśnie kierunku podąża koncepcja job craftingu, czyli modelowania pracy . To proces, w którym pracownik samodzielnie kształtuje i zmienia swój zakres obowiązków i sposób wykonywania zadań, aby lepiej odpowiadały jego potrzebom, umiejętnościom i zainteresowaniom. Celem jest zwiększenie satysfakcji z pracy, poczucia sensu i zaangażowania. Zetki chcą czuć, że ich praca ma sens, że mogą ją modelować i dostosowywać do życia osobistego . To wyraźna zmiana paradygmatu w stosunku do pokolenia X i wczesnych millenialsów.
Biuro nie jest problemem – chyba, że jest przymusowe W segmencie office, gdzie dominuje praca biurowa - często zdalna lub hybrydowa - widać, że elastyczność to must-have . Raport opracowany przez Jabra podkreśla, że to wartość kluczowa. W badaniu przeprowadzonym w 14 krajach, aż 35 proc. respondentek i respondentów pokolenia Z wskazało elastyczność jako najważniejsze kryterium wyboru pracy. Aż 86 proc. zadeklarowało, że możliwość łączenia pracy z życiem prywatnym to kluczowy element wyboru miejsca zatrudnienia. W Polsce, choć wynagrodzenie nadal liczy się bardziej (23 proc. wskazań), to elastyczność jest równie ważna (22 proc.).
To oznacza, że firmy, które próbują „ściągnąć” pracowników do biura wyłącznie siłą przepisów i polityki, mogą napotkać opór, zwłaszcza wśród młodszych zespołów. Dla Zetek ważna jest nie sama lokalizacja pracy, ale możliwość wpływania na jej formę. Liczy się także styl zarządzania - empatyczny lider z cyfrową biegłością jest bardziej ceniony niż doświadczony przełożony z imponującym stażem . „Pokolenie Z uważa uczciwość za pięć razy ważniejszą niż doświadczenie w pracy. Mniej niż 1 na 10 pracowników z pokolenia Z uważa duże doświadczenie lub wiedzę za istotne, a jeszcze mniej ceni doświadczenie w firmie – czytamy w raporcie House of Skills. - To z pewnością jest kontrintuicyjne dla menedżerów pokolenia X czy Y.
Dodatkowo najmłodsze pokolenie oczekuje od liderów, że będą tak samo naturalnie odnajdywać się w komunikacji cyfrowej, jak oni. Kontakty online i biegłość w korzystaniu ze środowiska internetowego są podstawowym warunkiem dobrej współpracy z perspektywy Zetek , podczas gdy pokolenia starsze napotykają w środowisku cyfrowym wiele barier komunikacyjnych”.
Co może zrobić HR? Zjawisko quiet quitting, czyli wykonywania pracy w minimalnym zakresie, bez dodatkowego zaangażowania, nie wzięło się znikąd. To reakcja na niedopasowanie oczekiwań pokoleniowych do realiów organizacyjnych. Młodzi ludzie nie chcą rezygnować z ambicji, ale oczekują sensu, równowagi i wpływu. Wbrew pozorom, nie są mniej zaangażowani - po prostu inaczej definiują, co znaczy „dobra praca”.
Dlatego firmy, które chcą zatrzymać młodych pracowników, muszą zmienić podejście do planowania ścieżek rozwoju. Oto kilka kluczowych kierunków:
Nie każdy musi być menedżerem. Działy HR powinny tworzyć alternatywne ścieżki kariery, np. dla ekspertów technicznych, analityków czy specjalistów . Możliwość osiągania sukcesów i wpływania na firmę bez konieczności zarządzania ludźmi może być dla wielu młodych dużo bardziej atrakcyjna. „Być może działy HR będą musiały tworzyć ścieżki rozwoju, które pozwolą specjalistom osiągać cele i wpływać na organizację bez konieczności obejmowania stanowisk kierowniczych – zauważono w raporcie House of Skills. - Może okazać się, że firmy, które zrozumieją tę filozofię, przyciągną do siebie najmłodsze pokolenie. Ten trend może skutkować demokratyzacją zarządzania, ponieważ pokazuje rosnące znaczenie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym oraz potrzebę bardziej elastycznego i empatycznego podejścia do kierowania ludźmi”.
Większa elastyczność i job crafting. Zamiast narzucać obowiązki z góry, warto zaprosić pracowników do wspólnego modelowania pracy. Job crafting to sposób, by zwiększyć zaangażowanie i satysfakcję bez podnoszenia kosztów czy zmiany struktury firmy.
Raport House of Skills wskazuje, że aż trzy czwarte menedżerów czuje się przeciążonych, a HR-owcy spodziewają się, że zatrzymanie pracowników w 2025 roku będzie jeszcze trudniejsze niż dziś. Dlatego trzeba wesprzeć menedżerów w nowych dla nich rolach, takich jak umiejętność korzystania ze sztucznej inteligencji i innych technologii, zarządzanie różnorodnymi zespołami, podejmowanie się roli coacha czy mento ra członków zespołu, a jednocześnie dbanie o odporność psychiczną oraz dobrostan własny i zespołu.
Pokolenie Z oczekuje, że menedżer będzie poruszał się po cyfrowym świecie tak swobodnie, jak oni. Brak umiejętności cyfrowych u liderów może skutkować brakiem zaufania i trudnościami w komunikacji. To szczególnie ważne w modelu hybrydowym.
Reasumując - 47 proc. to liczba, której nie można ignorować. Firmy muszą odczytać ją jako sygnał do transformacji, nie tylko systemów wynagrodzeń, ale całej kultury organizacyjnej. Zetki nie odejdą, jeśli będą czuły, że firma rozumie ich potrzeby i nie zmusza ich do bycia kimś, kim nie chcą być. To czas na HR oparty na zaufaniu, empatii i elastyczności.
